Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью предприятия

                           СОДЕРЖАНИЕ
         ВВЕДЕНИЕ                                                                                                       
     1. Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью предприятия                                                            4
1.1 Понятие бюджетирования, его цели, значение и функции                    4
     1.2 Виды бюджетов предприятия, принципы, методы и этапы процесса бюджетирования                                                                                                         6
         1.3 Взаимосвязь и отличие бюджетирования от планирования, плана от бюджета                                                                                                                      11
     2. Организация системы бюджетирования на предприятии                       13
     2.1 Общая характеристика предприятия                                                       13
     2.2 Анализ системы бюджетирования на предприятии                               14
     3. Пути совершенствования системы бюджетирования на предприятии  17
     3.1 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию бюджетов предприятия                                                                                             17
         3.2 Проблемы автоматизации бюджетирования                                           21
          Список используемых источников                                                                26













ВВЕДЕНИЕ
Как известно, ведущая роль в координации деятельности субъектов рынка принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объёмы и способы производства для участников хозяйственных связей. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов. Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия и осуществляется путём составления бюджетов
     Понятие «бюджет» применяется не только для национальной экономики, но и применительно к отдельному предприятию. При этом под бюджетом понимается именно план хозяйственной деятельности предприятия на текущий бюджетный период – обычно квартал или год. Отличительными особенностями бюджетирования на уровне предприятия являются: формализация, централизация, системность.
     В настоящее время большинство предприятий испытывает трудности, связанные с процессом бюджетирования. В данном курсвой работе  рассматривается вопросы что такое бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью предприятия, меоды пособствующих повышению эффективности бюджетирования на предприятии.
     
     
     
     
     
     
     
     1. Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью предприятия
1.1 Понятие бюджетирования, его цели, значение и функции
Бюджет – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определённый период.
Параметры:использование капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;привлечение источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;доходы и расходы;движению денежных средств;капитальные и финансовые вложения.
     При составлении бюджета выдяляют три основные характеристики:
     - формализация;
     - централизация;
     - системность.
     План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.Так-же не маловажным моментом будет являться то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые показатели для отдельных подразделений.Принципы бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» «снизу вверх» встречное планирование. Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «центр ответственности за исполнение утверждённых бюджетных показателей)».
     Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности. Исключением является бюджет, который определяет  целевые ориентиры стратегии развития предприятия на долговременную перспективу и носит информационный характер для подразделений предприятия. Хотелось бы  отметить, что бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить. «Системность» означает, что в бюджетировании совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия в целом. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес предприятия как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента. Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определённый временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, котороые могут различаться по времени  (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3 – 5 лет ит.д.). Более подходящий выбор бюджета по времени является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом
     Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, – это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведёт свою хозяйственную деятельность.1 
     Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. 
     Бюджетный цикл – это период времени от начала составления сводного бюджета до завершения исполнения сводного бюджета. В идеале бюджетный процесс должен быть непрерывны. Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт анализ – это одновременно и отправная и завершающая стадия бюджетного цикла. В настоящее время бюджетирование является трудоёмким и неэффективным процессом. 
     ПЭО подготавливают огромное число документов, большинство которых из них непригодно для анализа. Бюджетирование затянуто во времени, что делает его непригодным для принятия управленческих решений. При существующей системе бюджетирования невозможно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности. 
     Исходя из вышесказанного, следует что, основной целью при составлении бюджетов является сплоченность всех подраздлений предприятия. Задачи, которые призвано решить бюджетирование, можно сформулировать следующим образом:
     - бюджетирование необходимо для понимания где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию;
     - бюджетирование необходимо для определёния объёма и суммы ресурсов, необходимы для достижения поставленной цели
     - бюджетирование необходимо для эффективного использования привлечённых ресурсов.
  1.2 Виды бюджетов предприятия, принципы, методы и этапы процесса    бюджетирования
     Каждое предприятие разрабатывает собственную модель бюджетирования. Рассморим основные виды бюджетов на предприятии. Сводный бюджет предприятия состоит из трёх бюджетов 1-го уровня – операционного,инвестиционного и финансового. 
     Операционный бюджет включает в себя  будущие расходы и доходы от текущих операций за определеный период. Исходя из этого предеметом  рассмотрения операционного бюджета, будет являться  финансовый цикл предприятия. 
     Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла. Цель финансового бюджета –поддержание финансово устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчётности:
     · отчёт о финансовых результатах (прибылях и убытках)
     · отчёт о движении денежных средств и отчёт об изменении финансового состояния
     · отчёт об инвестициях;
     · баланс – интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трёх основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Хотелось бы отметить , некоторые бюджеты 2-го уровня складываются из бюджетов 3-го уровня, бюджеты 3-го уровня могут распадаться на бюджеты 4-го уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. В бюджетном процессе понятия «затраты», «расходы», «издержки» будем использовать как синонимы, потому, что в теории и практике управленческого учёта исторически сложился ряд устойчивых определёний с включением данных терминов. По уровням вхождения в состав сводного бюджета предприятия, бюджеты можно классифицировать следующим образом. 
Сводный бюджет – план деятельности предприятия на установленный период времени , выраженный в бюджетных или плановых показателях, охватывающих все сегменты бизнеса предприятия и подразделений.
Сводный бюджет состоит из трёх подбюджетов 1- го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
     Операционный бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов и расходов  а так же прибылью предприятия на бюджетный период
     . Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, 
     Инвестиционный бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. 
Финансовый бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:
-  денежных поступлений и расходов;
- движения всех оборотных средств и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.
             Бюджет продаж – входит в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от выручки, физического объёма и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Бюджет производства – входит в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объёма и структуры выпуска и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.
Бюджет готовой продукции – входит в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объёма и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период. 
            Бюджет закупок –входит в состав, операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. 
             Бюджет постоянных расходов – входит в состав, операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
              Бюджет производственных затрат - входит в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.
              Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов – входит в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.
           Бюджет прямых материальных затрат – входит в состав производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов за бюджетный период.
           Бюджет прямых затрат труда –  входит в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.
Бюджет общепроизводственных – входит в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.
            Бюджет развития – один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).
Вторым вариантом  составления долгосрочного бюджета  будет  Индикативный бюджет. 
Индикативный бюджет –долгосрочный бюджет, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.
             В бюджетном процессе предприятия очень важную роль играет срок установления бюджетного периода. Продолжительность бюджетного периода конкретно определяется отраслевой и индивидуальной деятельностью компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Основной параметр, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является превышением стратегического планирования над оперативным управлением.  Исходя из этого можно сказать что текущая деятельность предприятия определяется основными  целями его развития.
            Подытожим, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты, цели развития а также  с помощью каких рычагов добьется поставленной цели На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет).
 Начнем разбирать Краткосрочный бюджет (1 – 3 месяца).
             Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является (квартал).  Данный  период очень удобный так как в конце квартала здается отчетность в налоговую инспекцию, что в значительной степени облегчает работу финансовой службе предприятия. Для индикативного «скользящего» бюджета характерно следующее:
1. Анализ деятельности  
2. Детализация бюджетных показателей в индикативном бюджете такая же, как и в бюджете развития.
           Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Данный подход эффективно использовать на крупных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.
            Для средних по размеру предприятий наиболее точно подходит планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития). 

Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование на квартал. Мелкие компании, в своей основе, наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры, превосходством от средних и крупных предприятия будет являться гибкость под изменения рынка

     1.3 Взаимосвязь и отличие бюджетирования от планирования, плана от бюджета
            Для четкого нахождения взаимосвязи и отличия бюджетирования от  планирования  прежде всего, необходимо ответить на два вопроса:
1.Бюджетирование - это важнейшая функция планирования»? 
2.«Бюджетирование – это метод хозяйствования или функция?»
Данные вопросы можно рассмотреть как менеджмент и философия.
Так, используя менеджерский подход, бюджетирование можно представить как звеном общей системы управления предприятием, охватывающую совокупность взаимосвязанных функций. К числу таких функций, уже используемых в практике внедрения бюджетирования, можно отнести: целеполагание, формирование организационной структуры, делегирование полномочий, организацию взаиморасчётов итд. 
План это- рабочий  инструмент достижения поставленной цели субъектом  предпринимательства, созданный  на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени и средствам. Исходя из данного определения ,сформулируем  основные характеристики плана:2
* Волевое и активное воздействие  на будущее
* Отражении субъективного представления о будущем
* Является разновидностью управленческой деятельности
* Является дешифратором  целевых установок 
* Представляет числовую модель будущего развития
* Должен быть реальным,т.е. выполнимым
* Оформляется документально в письменной форме
         Планирование-это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей.
          Нельзя создать за раз  и навсегда  единую рациональную систему планирования, как нельзя забыть о реалиях  меняющегося мира.
Таким образом план это не цель, а возможное средство достижения цели.Это средство  помогает улучшить будущее.
Исходя из понимания сущности философских категорий «общее» и «частное», бюджетирование является общей категорией, а планирование - это частный его случай и является важнейшей функцией бюджетирования, а не наоборот. При таком подходе к рассмотрению сущности бюджетирования его можно рассматривать как новый метод хозяйствования в рыночных условиях, что позволяет уточнить понятия «план» и «бюджет». В частности, «план и «бюджет» по смыслу действительно могут быть очень близкими только тогда, когда планирование рассматривается как важнейшая функция бюджетирования3. 












     2. Организация системы бюджетирования на предприятии
     2.1 Общая характеристика предприятия
            Составной частью управленческого учета является бюджетирование, главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации. Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, согласованностью бюджетов между собой, а также деятельностью ПЭО, отдела маркетинга  участвующих в системе бюджетирования.
            Оперативная система (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение ответственности за эти отклонения. Для того чтобы процесс бюджетирования начал эффективно действовать необходимо провести ряд подготовительных работ. Организация бюджетирования включает следующие основные моменты.
1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.
2. Составления главного бюджета организации. Которые  включает в себя р классификаторы бюджетов, бюджетные статьи.
3. Утверждение бюджетной политики. 
4.Регламент бюджетирования. Не мало важный момент.  Происходит определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования.

            Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ различных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе развития фирмы должна формироваться своя финансовая политика и данные, представляемые управленческим учетом, необходимо формировать, принимая во внимание основополагающую модель развития.
          Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования. н Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:
1) финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;
2) человеческие ресурсы, особенно на исполнительном и высшем управленческом уровнях;
3) бизнес – ресурсы, 
Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:
1) цели собственника в бизнесе;
2) степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;
3) умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;
4) предпринимательские способности собственника фирмы.
2.2  Анализ системы бюджетирования на предприятии
Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы. Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. 
При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.
Дополнительными моделями, используемыми при формирования бюджетов, будут:
1) динамическая модель —непрерывное измерение через определенные промежутки времени, с отражением результата, эффективности хозяйственной деятельности предприятия
2) статический бюджет – это конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;
3) гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. 
4) бюджет в натуральном выражении – бюджет, в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы. Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета4.
              Первой составляющей инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета. Второй компонент составляет учетный блок бюджетного процесса. Для реализации бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, то есть наличие всей количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющей отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.
Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности).
             Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок бюджетного процесса. В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета осуществлять было бы очень затруднительно. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Следовательно, в программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе. Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     3. Пути совершенствования системы бюджетирования на предприятии
     3.1 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию бюджетов предприятия
         Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, менеджеров и отдельных работников на предприятии является органической частью системы бюджетирования.
Система бюджетирования на предприятии выполняет три основные функции:
1) планово-аналитическую;
2) контрольную;
3) мотивационную.
Мотивационная функция осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования, закреплённую в соответствующем внутреннем нормативном акте (Положении о премировании или Положении об оплате труда). Регламентированная эффективная система мотивации на предприятии играет роль контролёра, когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом. В противном случае возникает так называемый эффект объективной заинтересованности работника в действиях, не совпадающих с интересами компании. Для построения эффективной системы материального стимулирования на предприятии необходима, на наш взгляд, последовательность в осуществлении определённых основополагающих принципов премирования, основными из которых являются следующие.
Принцип 1. Источником образования премиального фонда предприятия является часть чистой прибыли за бюджетный период.
Премиальный фонд и заработная плата работников в корне отличаются по источникам своего образования и соответственно методам планирования при составлении сводного бюджета предприятия.

              Можно сказать так, премию платить работнику по итогам периода никто не обязан, в то время как заработная плата – это обязательство предприятия перед работником. Отсюда проистекает принципиальная разница между планированием заработной платы – это часть текущих затрат (себестоимости), и премиальных – это часть чистой прибыли предприятия.
Общий принцип планирования заработной платы абсолютно такой же, как и для других ресурсов предприятия. На рынке труда существуют сложившиеся ставки заработной платы, адекватные квалификации данной категории работников и условиям труда. На эти ставки воздействуют региональные факторы – соотношение спроса-предложения по данной категории работников в этом регионе, степень мобильности рабочей силы и пр. Предприятие формирует численность своих работников, исходя из потребностей хозяйственной деятельности. 
Произведение рыночных ставок оплаты труда в разрезе категорий персонала на численность работников определяет величину трудозатрат предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Таким образом, формирование фонда заработной платы ничем принципиально не отличается от формирования других категорий текущих издержек компании (например, материальных затрат). По большому счёту, стимулирующая функция в части планирования основной заработной платы работников в краткосрочном периоде отсутствует. Можно говорить лишь о долгосрочной стимулирующей функции основной заработной платы, связанной с карьерным продвижением и соответствующим увеличением должностного оклада.
Принцип 2. Учётным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учёт, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности. 

         Система материального стимулирования на предприятии основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и исходя из этого дальнейшем распределении части полученной прибыли.
         Для этого должна быть разработана система фондообразующих и фондокорректирующих показателей, на основании которых производится распределение премиальных.
Принцип 3. Основой исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным параметрам. Под этим подразумевается, что персонал и руководство подразделений работают за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей не заслуживают премиальных. Премиальный же фонд как предприятия в целом, так и отдельных работников, менеджеров и подразделений начинает начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания. Это как
раз и не соблюдается на большинстве российских предприятий, где основой премирования чаще всего служат абсолютные показатели, причём не по сравнению с плановым заданием, а по сравнению с базой, т.е. показателями предшествующего бюджетного периода.
Принцип 4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии. Производственное подразделение или цех должен премироваться за снижение себестоимости валового выпуска, а, допустим, отдел продаж (центр доходов) – за показатель выручки от продаж. 
Условие премирования – параметр хозяйственной деятельности предприятия, планируемый вышестоящим органом, который должен быть жёстко (т.е. без плюсовых либо минусовых отклонений) выполнен. Отклонение от выполнения условия премирования является безусловным основанием для
лишения подразделения премиальных, даже при выполнении других условий и показателей премирования.

Показатель премирования – параметр хозяйственной деятельности, по которому вышестоящий орган планирует (предельное) наименее благоприятное значение. 
Принцип 5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели, которые от него зависят. Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчёта премиальных. Этот, казалось бы, простой принцип на самом деле нарушается в системе стимулирования большинства российских предприятий повсюду.
Необходимо выделить два аспекта по данному вопросу:
1) чёткая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия;
2) механизм разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений. Примером чёткой спецификации контролируемых и неконтролируемых факторов может служить выбор показателей премирования для центров нормативных затрат. Нельзя брать за показатель премирования величину совокупных производственных затрат, как это распространено на практике. Следует отметить, что величина физического объёма выпуска является централизованно заданным (жёстко планируемым) показателем для подразделения. Если в течение бюджетного периода происходит корректировка плановых заданий по объёму выпуска, себестоимость выпуска подразделений изменяется, и это оказывает эффект на размер премиальных, что неправильно. Разумно в этой связи предусмотреть два показателя премирования по затратам:
1) произведение удельных переменных затрат на плановый объём выпуска в разрезе видов продукции;
2) абсолютную величину общепроизводственных расходов.
В этом случае чётко разделяются контролируемые и неконтролируемые факторы деятельности производственных подразделений.
Построение механизма разделения контролируемых и неконтролируемых факторов важно тогда, когда места возникновения затрат и центры ответственности по затратам не совпадают.
Принцип 6. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия. Данный принцип относится к выбору относительных величин различных показателей премирования для отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия; иными словами он применяется для подразделений, чей премиальный фонд рассчитывается на основе двух и более показателей премирования. Вкратце изложим подход к выбору соотношения между различными показателями премирования. Допустим, отдел сбыта премируется по двум показателям:
1) превышению плановой величины выручки от реализации продукции;
2) экономии общей плановой сметы операционных расходов отдела сбыта (административные расходы плюс общие коммерческие расходы).
3.2 Проблемы автоматизации бюджетирования
Наряду с системой материального стимулирования одним из инструментов повышения эффективности бюджетирования на предприятии является внедрение информационных технологий.
Использования программно-технических средств в бюджетировании даёт ряд других важных преимуществ. 
1. Возможность создания единого информационного пространства, основанного на стандартизации данных оперативного и бухгалтерского учёта, в виде единой базы данных предприятия на основе единой информационной сети.
2. Возможность n-мерной кодификации учётных данных. «Бумажный» документооборот позволяет осуществлять лишь одномерную «традиционную» кодификацию данных в русле разукрупнения рабочего плана синтетических счётов последовательно на субсчета, субсчета – на субсубсчета и т.д. Между тем, требования качественного принятия управленческих решений требуют обработки учётной информации в самых различных разрезах. 
В этой связи использование программных носителей информации даёт возможность трансформации традиционных субсчетов в так называемые группы аналитики, которые отличаются от субсчетов тем, что дают возможность перекрестной систематизации данных в режиме целевой выборки.                    
            Так, любой вид затрат может быть охарактеризован по следующим
критериям:
- с точки зрения экономического содержания (амортизация, текущие материальные затраты, зарплата, пр.). Данный разрез учёта необходим для проведения комплексного анализа интенсификации производства;
- с точки зрения корреляции с масштабом деятельности (условно-постоянные или условно- переменные расходы). Данный разрез учёта необходим для нахождения критической точки и планирования объёма выпуска и реализации;
- с точки зрения плановых бюджетов затрат (фактические, плановые затраты и отклонения). Это является необходимым условием проведения любого план-факт анализа;
- с точки зрения принадлежности к тому или иному центру ответственности – необходимо для проведения анализа по центрам ответственности;
- с точки зрения вида деятельности как генератора данного элемента затрат – необходимое условие анализа безубыточности;
- с точки зрения принадлежности к производству отдельных видов выпускаемой и реализуемой продукции – необходимо для анализа рентаб.......................